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La Negativa en las Decisiones Generacionales: Ortega y Gasset y la Máquina de Decir No

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En el ámbito empresarial, las decisiones cruciales son tomadas por líderes que, en su rol de dirigentes, deben evaluar diversas opciones y determinar el camino a seguir. Sin embargo, este proceso no está exento de desafíos, y uno de los más comunes es la negativa. La reticencia a aceptar nuevas ideas, la resistencia al cambio y la oposición a propuestas son obstáculos que pueden obstaculizar el progreso y el crecimiento de una organización.

En este artículo, analizaremos el concepto de la «máquina de decir no» desde la perspectiva de José Ortega y Gasset, un influyente filósofo español del siglo XX que exploró la dinámica generacional y su impacto en las decisiones. A través de su obra, Ortega y Gasset nos brinda herramientas para comprender las causas de la negativa en el ámbito empresarial y, a su vez, nos ofrece estrategias para superarla y promover un diálogo constructivo y eficaz.

1. La Máquina de Decir No: Un Reflejo de las Tensiones Generacionales

En su obra «La rebelión de las masas», Ortega y Gasset introduce la idea de que cada generación se define por un conjunto de circunstancias históricas, sociales y culturales específicas que moldean su visión del mundo y su manera de actuar. Según él, las generaciones no son simplemente grupos de individuos nacidos en la misma época, sino entidades dinámicas que interactúan con su entorno y entre sí, contribuyendo de manera significativa a los cambios sociales y culturales.

Uno de los puntos clave en el trabajo de Ortega y Gasset es la tensión entre generaciones, que a menudo resulta en conflictos y resistencia al cambio. Las generaciones más jóvenes tienden a cuestionar y desafiar las normas establecidas por sus predecesores, mientras que las generaciones mayores pueden mostrarse reacias a aceptar nuevas ideas y cambios. Esta dinámica es fundamental para entender la evolución de la sociedad y la perpetua «máquina de decir no» que caracteriza muchas decisiones en los ámbitos de poder.

Las generaciones mayores, marcadas por un contexto histórico y social particular, han desarrollado un conjunto de valores, creencias y formas de hacer las cosas que les han permitido caminar por el mundo de una manera. Sin embargo, este bagaje de experiencia puede convertirse en un obstáculo cuando se enfrentan a cambios vertiginosos y nuevas perspectivas, como las que suelen aportar las generaciones más jóvenes.

En cambio las generaciones más jóvenes, nacidas en un entorno más dinámico y globalizado, poseen una visión del mundo fresca y desafiante. Su ímpetu y espíritu del hacer, los impulsan a cuestionar las normas establecidas y a buscar nuevas formas de hacer las cosas. Esta actitud puede ser percibida como una amenaza por parte de las generaciones mayores, lo que genera tensiones y conflictos.

En la sociedad actual, la coexistencia de múltiples generaciones es una realidad palpable. Los «baby boomers» y la generación X aún se encuentran en activo, mientras que los millennials y la generación Z están ingresando al mercado laboral y aportando su visión fresca y dinámica.

Esta coexistencia genera un escenario complejo donde las diferencias generacionales pueden ser un obstáculo, pero también una oportunidad de enriquecimiento mutuo. El desafío radica en encontrar mecanismos para fomentar el diálogo, la comprensión y la colaboración entre las distintas generaciones, aprovechando las fortalezas y experiencias de cada una para construir un futuro mejor.

Delegación y Miedo al Cambio: Obstáculos a la Colaboración Generacional, Esperanza en el Diálogo y la Negociación

A pesar de reconocer la existencia de la «máquina de decir no», Ortega y Gasset también destaca que el avance de una sociedad depende de la capacidad de las generaciones para dialogar y negociar sus diferencias, superando así la parálisis generacional del «no». Su enfoque en la importancia del contexto y la interacción generacional proporciona una visión enriquecedora sobre cómo las generaciones contribuyen al progreso y cómo sus decisiones impactan en la dirección de la historia.

En este sentido, Ortega y Gasset nos invita a reflexionar sobre la importancia de la escucha activa, la empatía y la apertura mental en el proceso de toma de decisiones. Al comprender las perspectivas de las diferentes generaciones, podemos construir puentes de comunicación y encontrar soluciones creativas que beneficien a todos los involucrados.

En el ámbito laboral, la falta de delegación por parte de las generaciones mayores puede ser un obstáculo a la colaboración generacional. El miedo a perder el control o a ser reemplazados por las nuevas generaciones puede llevar a los líderes a aferrarse a sus puestos y a resistirse a compartir responsabilidades.

Sin embargo, la delegación efectiva es esencial para el desarrollo profesional de las generaciones más jóvenes y para el éxito de las organizaciones en un entorno cambiante. Al confiar en las nuevas generaciones y brindarles oportunidades para desarrollar sus habilidades, las empresas pueden aprovechar el potencial de la diversidad generacional y fortalecer su capacidad de adaptación e innovación.

Existen otras razones por las cuales la negativa puede convertirse en una herramienta para ejercer poder o frenar ideas innovadoras, de las que muchos no quieren hablar, pero a continuación lo hare.

2. La Negativa como vicio del Poder: Una Dinámica Tóxica

Para algunos líderes, la negativa se convierte en un vicio del poder. Al negarse a considerar nuevas ideas o propuestas, estos líderes buscan reafirmar su autoridad y mantener el control sobre la situación. La negativa les permite sentir una sensación de poder y superioridad, incluso cuando esta actitud obstaculiza el progreso y el desarrollo de la organización.

Detrás de la negativa de este vicio, a menudo se esconde un miedo a perder el control. Los líderes que se aferran a su poder pueden temer que aceptar nuevas ideas o propuestas implique ceder terreno o incluso ser reemplazados. Esta inseguridad los lleva a negarse a considerar cualquier cambio que pueda poner en riesgo su posición.

En otros casos, la negativa se utiliza simplemente como una forma de frenar ideas por falta de voluntad o disposición. Los líderes que carecen de visión o iniciativa pueden negarse a considerar nuevas propuestas simplemente porque no quieren hacer el trabajo, o asumir el desafío o el riesgo de implementarlas. Esta falta de compromiso con la innovación puede estancar el crecimiento de la organización y limitar su potencial.

La negativa como vicio del poder o como herramienta para frenar ideas sin argumentos sólidos, tiene consecuencias negativas para las organizaciones y sus colaboradores. Entre estas consecuencias se encuentran:

2.1 Falta de innovación y estancamiento:

Al negarse a considerar nuevas ideas, las organizaciones se privan de la oportunidad de mejorar sus procesos, productos o servicios, lo que las hace menos competitivas en el mercado.

2.2 Desmoralización y desmotivación de los colaboradores:

Cuando las ideas de los colaboradores son constantemente rechazadas, estos se sienten desmotivados y frustrados, lo que puede afectar negativamente su productividad y compromiso con la organización.

2.3 Ambiente de trabajo tóxico:

La negativa como herramienta de control puede crear un ambiente de trabajo tóxico caracterizado por la falta de confianza, el miedo y la hostilidad.

Para superar la negativa tóxica y crear un entorno más favorable a lo nuevo, a las propuestas, a la innovación y el crecimiento, o simplemente a las ideas u observaciones, es necesario que:

  1. Los líderes tomen conciencia de las consecuencias negativas de esta actitud y adopten un enfoque más abierto y colaborativo.
  2. Fomentar una cultura de apertura y diálogo:Es importante crear un ambiente donde los colaboradores se sientan seguros para expresar sus ideas y propuestas sin temor a ser juzgados o ridiculizados o escuchados. Muchas veces los silencios y el lenguaje corporal de algunos dirigentes, comunican diferente a lo que dicen fomentar.
  3. Promover el liderazgo participativo: Los líderes deben delegar responsabilidades y empoderar a sus colaboradores para que puedan tomar decisiones, aportar soluciones a los problemas y también para presentar espacios de intercambio de ideas, previos al desarrollo de un plan o estrategia, la participación es para sumar, no sólo para solucionar problemas, escuchar lo que ya se hizo o auditarlos y tener que hacer todo lo que no se escucho o consensuo.
  4. Establecer mecanismos para la evaluación de ideas: Es fundamental contar con procesos claros y transparentes para evaluar las propuestas de los colaboradores, de manera que se puedan tomar decisiones informadas y basadas en el razón de las ideas y en la realidad. En muchos caso los mecanismos no se desarrollan, porque no forman parte de la cultura organizacional o bien porque los mandos medios se ven amenazados. Y es por ello que algunos arriesgados, ante la negativa de casi todo el mundo, en particular de los mandos medios, lleva la idea a los directivos que si quieren escuchar, porque ven más allá y están dispuestos a innovar y suelen valoran a sus colaboradores, más allá de las estructuras de la organización, las ideas se materializan con la ayuda siempre de un equipo y la historia toma un nuevo rumbo.

3. Casos de Éxito: Superando la Máquina de Decir No

Para ilustrar el potencial transformador del diálogo y la negociación generacional, consideremos dos casos de éxito de empresas reconocidas:

Netflix: Esta compañía de entretenimiento ha logrado un gran éxito al desafiar los modelos tradicionales de distribución de contenido y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo. La clave de su éxito ha sido su capacidad para escuchar a las nuevas generaciones y responder a sus demandas, ofreciendo un servicio innovador y personalizado que ha revolucionado la industria. Previamente le propuso la idea de Blockbuster USA y su Consejero Delegado, nombrado por la Junta Directiva, John Antioco en el año 2000 rechazó la oferta. Esta empresa supo tener 9000 establecimientos a nivel mundial y 86 locales en Argentina. Viacom en el año 1994 la había adquirido por más de 7.700 millones de dólares.

PepsiCo: La película Flamin’ Hot narra la historia de Richard Montañez, uno de los conserjes de Frito Lay, quien canalizó su herencia méxico-americana para crear los icónicos Flamin’ Hot Cheetos, fritura que fue la sensación no solo en Estados Unidos, sino a nivel mundial y que ha impregnado la herencia latina en el país por medio de una fritura que se convirtió en un fenómeno de la cultura pop. Les recomiendo que vean la película ya que se materializan no solo los problemas generacionales, sino también los raciales, entre otros.

Y para nombrar casos de éxito a la negativa de escuchar el NO, algunas de estas personas cambiaron el rumbo de la historia: Anne Frank, Henry Ford, Walt Disney, Mama Antula, Nelson Mandela, Jesús de Nazaret, Enrique Shaw, Oskar Schindler, Nimsdai Purja, Hugon Kogan, Richard Branson, José Ortega y Gasset, Ken Robinson, Silvia Torres Carbonell, Juan Bosco, Margarita Testa, Alfredo Barragan, Bruce Lee, Pedro Olivier, Diana Spencer, Serafín Dengra, Nando Parrado, Kurt Warner y todos aquellos colaboradores y dirigentes de empresas anónimos

Que ante la negativa del no, buscan caminos alternativos con los valores de ejemplaridad, integridad, coherencia interna y externa, respeto, participación, promoción de las personas, Bien común, compromiso social, aporte y contribución, cambio positivo, cultura de la verdad y sustentabilidad en sus organizaciones.

Conclusión:

La «máquina de decir no» es un obstáculo común en el ámbito empresarial y en el camino de las personas, pero no es insuperable. Al reconocer las tensiones generacionales y comprender la importancia del diálogo y la negociación, podemos superar este desafío y construir organizaciones y comunidades más dinámicas, innovadoras y exitosas.

En un mundo en constante cambio, la capacidad de adaptarse y evolucionar es fundamental para el triunfo. Al abrazar la diversidad de perspectivas y fomentar el diálogo constructivo entre las diferentes generaciones, las organizaciones pueden superar la «máquina de decir no» y desbloquear un potencial ilimitado de crecimiento y progreso.

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Lic. Juan Pedro Ovide Errecaborde

Director

Relaciones Públicas e Institucionales

Socio Consultor de Negocios especializado en estrategias de Relaciones Públicas e Institucionales. Desarrolla y gestiona proyectos en empresas y organizaciones sin fines de lucro. Sus servicios de comunicación y de relacionamiento, ayudan a mejorar la imagen pública, establecer relaciones positivas con los públicos, liderar procesos de crisis institucional, gestionar la atención al cliente, mejorar las estructuras y la calidad de las relaciones laborales. Desarrolla campañas y planes de comunicación estratégica con el objetivo de transformar la cultura empresarial. Juan Pedro se distingue por su enfoque en la ética, la responsabilidad social y en la educación en todas sus labores, comprometiéndose a actuar de manera transparente y responsable en cada proyecto, promoviendo valores como la inclusión, el bien común y la sostenibilidad.

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